在全球经济连续放缓，明显呈现下行趋势的今天，笔者仍以“企业失败”这样一个沉重的命题为题，源于笔者拜读了世界著名管理咨询大师拉姆·查兰的一篇名为《企业为什么失败》的文章。文中分析了世界一些知名企业，如安然（Enron）、世界通信公司（WorldCom）、宝丽来（Polaroid）、安达信（Arthur Andersen）、施乐（Xerox）等落马的案例，列举了“被成功所麻痹、看不到危险、惧怕老板甚于惧怕竞争、冒过度的风险、并购贪欲、相信华尔街甚于自己的雇员、摇摆不定的策略、危险的企业文化、新经济的死亡螺旋、丧失功能的董事会” 等十大企业失败的原因，并最终归纳为：管理失误。这些案例值得每一位企业管理者去反思。对于任何一家企业及其管理者，甚至员工来说，“企业失败”这样一个命题迟早要面对，不可回避，必须要正视，更加要重视，因为一家不知道失败原因所在的企业，也必将不知道企业成功的出路何在。

什么是企业失败？企业失败就是企业生产经营困顿、行业地位下降、利润亏损、资产重组，甚至破产、倒闭、员工失业。企业失败虽然有经济规律的必然性，但任何一个企业管理者都不希望企业在自己的手中倒下，都希望能够通过企业上下共同努力，让这个“必然”50年、100年，甚至更长时间地延续下去。但我们不可讳言，任何企业都会存在这样或那样的失败隐患。那什么是企业失败的根本原因呢？“仁者见仁，智者见智”。笔者认为“管理失误”的最根本症结就在于“人的失误”。企业都是通过制订、推进和落实企业战略来实现经营目标的。因此，无论企业决策层在制订公司战略时，还是管理层在推动战略落地时，还是执行层在具体实施企业战略时，什么在发挥最大的作用？——不是品牌，不是技术，更不是设备，而是“人”！为什么企业制订战略时，有的恰如其分，而有的却是浮夸冒进？为什么有的企业在生产经营中会及时发现危险的苗头，并及时采取补救措施，而有的企业却如同温水中的青蛙，一步步走向死亡的边缘？一个企业的员工没有危机感，恰是这个企业最大的危机。比尔·盖茨说过：“微软公司离破产只有18个月”。而历史经验也告诉我们，一个民族、一支军队、一家企业，在赢得胜利之际，往往也是危机开始的时候。古往今来多有“哀兵必胜之师”也不乏“骄兵必败之旅”。所以，笔者认为“人”既是一切成功的创造者，也是一切失败的制造者，任何企业都需要“居安思危，更要居危思进”。

下面笔者仅以个人的角度对电线电缆企业失败可能涉及的原因作了几点思考：

一、企业战略定位是否明确。

企业“先做大还是先做强”，这是困惑中国许多企业的战略问题。纵观电线电缆行业中的排头兵企业，既有以“做大做强”为战略定位的榜样，它通过多元化发展的路子，实现跨行业、跨领域的大幅扩张；也有以“做强做大”为战略定位的典范，它通过集中优势资源，在某一领域占领绝对优势，稳步增长，实现综合素质最佳。其实战略没有好与坏，只有合适不合适，不管采取什么样的战略定位，其前提条件必须是要适合自己的企业，因为“适合才是最好”。

在当前电缆行业竞争如此激烈的情况下，“做大”对于生产成本管理的要求之高是显而易见的，否则稍有不慎，“做大”将会把企业拖入“成本失控”的泥潭。同时，“做大”也不可回避多元化发展的问题。著名经济学者郎咸平认为，良性的多元化目标应该是业务互补、风险分散，需要长、中、短期业务有节奏地配合，同时必须掌握稳定的现金流。所以，笔者认为逐次推进“小、稳、强、大、久”的5个发展阶段不失为电缆企业制订企业战略的一个参考。因为，一个企业只有自身强壮了，才能更具备抵抗市场风险的能力，也才能在残酷的竞争中生存下去，并最终笑到最后。

二、企业是否牢牢掌握了战略客户资源。

市场是龙头。市场的重要性不言而喻，因为市场拥有可以决定企业生死的客户资源。目前，电缆行业的销售大多采取两种模式：普通销售模式，即通过企业内部的销售人员开辟业务关系，开拓市场客户；代理销售模式，即通过企业外部的代理商开发客户资源。但无论采用何种销售方式，企业管理者有没有问过自己：企业是否牢牢掌握了战略客户资源？如果出现销售员或代理商的更迭，企业的战略性客户是否会存在流失的可能？如果存在，这对企业来说将是重大的隐患。所以，建立详细的客户档案，针对不同客户采取不同的营销策略，客户关系的管理、维护、补位等措施都应当纳入到企业的日常管理之中，并予以高度重视。

三、企业生产管理是否精干高效。

“交货期”是电缆企业与市场客户容易产生分歧的敏感话题，交货期的长短也是一个企业生产管理是否精干高效的“晴雨表”。企业要想建立一套能够充分满足市场变化及销售规模需求的，敏捷、灵活、高效的生产体系，彻底解决交货期矛盾，笔者认为最有效办法就是提高设备利用率，提高员工工作效率，通过完善的产能分析、合理的资源调配，突破生产瓶颈环节，保证设备满负荷运转，确保每个机台班产量的最大化。

四、企业资金回笼是否及时、安全。

销售资金及时、安全的回笼是确保企业运作良性循环的最根本保证。如何让订单流带动产品物流，最终汇成现金流，应当成为企业衡量销售成败的第一标准。笔者建议，企业不妨建立“事前预防、事中控制、事后监督”的防范体系。1、事前预防，建立科学的信誉评估制度。即对客户、销售员或代理商的信誉度进行客观的评估，对于信誉度高的客户、销售员和代理商可给予相对宽松的资金政策，反之则施予紧缩的资金政策。2、事中控制，保证资金安全、及时。一旦销售员或代理商与客户发生销售行为，应严格按照合同执行“带款提货”、“钱货两清”的销售原则，杜绝赊销的现象。同时，资金管理部门要随时掌握、了解资金回笼情况，密切关注客户、销售员、代理商的资金动向，真正做到“资金到哪里，管理到哪里”。3、事后监督，加强信息反馈及处置力度。一旦出现资金拖欠苗头，应立即向企业反馈，是客户问题的，依据客户信誉等级高低立即采取相应措施，如：信誉高——信函催款；信誉中——上门催款；信誉低——司法催款，并且暂停与该客户的一切业务，避免企业被占用更多资金；如果是销售员或代理商问题的，企业也要立即采取相应措施，约束谈话、人员补位、或是法律追究。最终目的就是要做到“没有失去控制的资金，没有失去监督的人员，没有失去制度约束的管理”。

五、企业成本管理是否合理、到位。

电缆行业是料重工轻的行业，材料成本所占比重较大。成本控制是否到位，直接决定了企业的盈利水平。在成本管理上，笔者建议企业不妨在“大处着手、小处着眼”。大处着手，指抓源头，即严把材料供应关，大力推行科学采购，确保所采购原辅材料价格的科学、合理，在合理控制自身生产成本之前先合理控制上游企业的利润；小处着眼，指抓过程，即严把生产过程控制关，一滴水、一度电、一张纸、一粒料，控制员工可能造成浪费的一切行为。

六、企业技术创新是否注重实效。

技术创新是企业的活力之源。企业创新的落脚点到底是什么？是为了创新而创新，还是为了能够给企业创造价值而创新。每年电缆行业都会有许多新产品通过技术鉴定，但真正能够在市场上形成销售的新产品又有多少？如果大量的新产品都被束之高阁，换来的仅仅是一纸认证，这是一种人力、财力的极大浪费。所以，企业技术创新要始终坚持以市场需求为出发点，只有市场有需求，能够为企业创造财富，才是新产品、好产品。当然，创新也并不一定都是从零开始，改良也是一种创新。如果不能研发出颠覆性的产品，企业也不妨将更多的精力聚焦在现有产品及生产过程中的薄弱环节，通过对生产工艺、生产流程、生产设备的细节问题进行改进和优化，也一样可以体现创新的实质——为企业创造价值。

七、企业人才是否用得好、留得住。

人才是企业的第一资源。任何一个员工不论学历高低，都有可能成为优秀人才，这既取决于员工自身的努力工作、勤奋学习，更多时候要借力企业平台对员工的培养。一名员工进入公司后，通过一段时间的实习锻炼，企业就应当帮助员工规划适合其个人发展的职业生涯，给予正确的引导和系统的培训，为员工成才搭建事业舞台。只有让每位员工都能看到自己发展的空间和前景，让每位员工真正享受到企业发展带来的效益，员工才能抵制住外界的诱惑，企业也才能真正实现“留人、引人、聚人”的目的。

八、企业文化是否富有生命力。

企业文化建设是一个长期积累、吸收、消化和提炼的过程，是企业自上而下、自下而上形成的一种信念、信仰，是作为制度以外的一种“软约束”，具有强大的凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。企业文化建设既不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，更不可能一成不变，要做到与时俱进，在传承中发扬，在发扬中创新。企业文化是不是富有生命力，笔者认为其标准在于：它能不能为企业广大员工所认同、所信仰，并自觉自愿地接受约束、遵循管理。如果企业仅仅把企业文化作为企业宣传的一种资本，如果企业文化沦为仅仅是领导约束员工的一种工具，那么这样的企业文化是落后的、毫无生命力的，这样的企业也是岌岌可危的。

暂时的错误和失败并不可怕，因为“错”的一半是“金”，“败”的一半是“贝”，可怕的是不懂得在“错里淘金”、在“败中拾贝”。管理是一项复杂的艺术，企业管理者应该不断地自我检讨、转换视角，既要向外看，关注市场的变化，关注客户需求，明确绩效方向；也要向前看，关注企业发展质态，强化工作投入；还要向内看，反求诸己，不断前行