明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。他花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。基于这项研究，我们曾在上一期杂志介绍了“管理者工作的几个误区”，本文将介绍相关的主题：“有关管理工作的基本描述”。

管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作。简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。

管理者是全权负责组织或其子机构的人。管理者有很多种，除了首席执行官外，还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练和总理等等。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。

我们将管理者的工作描述为下列10种角色。

人际关系角色

管理者的角色有3个直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。

1．首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。

----在我的研究里，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。

涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。

2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什么样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。

在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目众多，而且范围广泛，很少少于25人，通常多于50人。

我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。

情报角色

依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团伙的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支持这个论点。在《人的组织》一书中，乔治·C·霍曼斯(George C. Homans)解释了街头团伙的头目是如何比其他任何下属都更好地得到信息的。理查德·诺伊施塔特在对富兰克林·罗斯福的研究中这样描述到：

罗斯福收集信息技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来后呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片信息，然后你会吃惊地发现他知道关于这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些信息的，但在他这样做了一两次后，你就要小心你得到的信息的质量。”

----当我们考虑人际角色和情报角色之间的关系时，我们就能看到罗斯福是“从哪儿得到这信息的”。如前所述，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。

信息处理是管理者工作的关键部分。在我的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的（相对于那些请求行动的信件而言）。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。

4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。

5．传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

6．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

决策角色

信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。以下4种角色描述了作为决策者的管理者的工作。

7．创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

在首席执行官层面，有2个关于开发项目的有趣特征。首先，这些项目不涉及单一或成套的决定，而是一系列临时的小决定和小行动。很明显，首席执行官希望延长每个项目，以便能使之逐渐适应他们忙碌杂乱的时间表，如果这个项目很复杂的话，这样做还能使他们逐渐理解该项目。

其次，我研究的5位首席执行官同时监督着50多个这类项目。一些项目需要新产品或新程序，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题或进行计算机操作集成、完成各种收购等等。首席执行官维护的开发项目复杂多样，它们处于不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。如同变魔术的人，他们似乎能让许多悬而未决的项目停在空中，周期性地跌落一个，然后再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。在不同的间歇时段，他们把新项目放在流水线上，同时抛弃掉旧项目。